Nie głaszcz ludzi, lecz ich angażuj

ROZMOWA Z MAGDALENĄ KUSTRĄ-OLSZEWSKĄ Z AON HEWITT

„Puls Biznesu”: Dane Aon Hewitt pokazują, że tylko 18 proc. pracowników jest przekonanych o wpływie wyników badań zaangażowania na decyzje podejmowane w firmie.

Magdalena Kustra-Olszewska: To bolączka wielu firm. Decydują się na badania, inwestują pieniądze i zasoby, ale z wyników nie robią użytku.

Dlaczego?

Badania zaangażowania są w firmach często odbierane jako inicjatywa i odpowiedzialność działu zasobów ludzkich i nawet menedżerowie nie dostrzegają ich przełożenia i samego zaangażowania na wyniki biznesowe. 47 proc. menedżerów tylko dwa do pięciu dni w roku poświęca na działania związane z takim corocznym badaniem.

A po co się troszczyć o zaangażowanie pracowników?

Firmy, które odnoszą sukcesy, mają o kilka lub kilkanaście procent wyższe wskaźniki zaangażowania pracowników niż te o średnich wynikach. Straty z powodu braku takiej postawy wiążą się m.in. z wyższą absencją, rotacją i dodatkowymi wydatkami na rekrutację. Zaangażowanie pracownika współgra też z poziomem satysfakcji klienta. Dla przykładu: wśród menedżerów, którzy zapoznali się z wynikami badania i podjęli w związku z nimi konkretne działania, wskaźnik zaangażowania wyniósł 63 proc., a dla tych, którzy nawet nie przeanalizowali wyników badań, zaledwie 27 proc. Firmy, które rozumieją ten problem, kładą nacisk na komunikowanie wyników badań oraz monitorują i oceniają skuteczność inicjatyw ukierunkowanych na budowanie zaangażowania.

Co można zrobić, by firmy monitorowały postawę pracowników?

Niestety, z naszych badań wynika również, że przedsiębiorstwa, w których tylko działy HR zajmują się sprawami związanymi z budowaniem odpowiedniej postawy zatrudnionych, z reguły nie osiągają zamierzonych rezultatów. Co ciekawe, zdarza się, że w jednym dziale poziom zaangażowania wynosi 40 proc., a w innym 20 proc., co wskazuje na wpływ menedżerów w ich zespołach. Ale HR ma też ważną rolę: zachęcić menedżerów, szefów działów do działania. Powinien im wskazywać sens badań zaangażowania, wspólnie z nimi uzgodnić ich cel, omawiać wyniki i podpowiadać, co powinni robić, żeby zmotywować pracowników. Menedżerowie muszą dokładnie wiedzieć, jakie są oczekiwania co do ich roli w budowaniu zaangażowania pracowników. A HR powinien ich aktywnie wspierać, zwiększając w ten sposób szansę na sukces w realizacji oczekiwanych zmian.

Jak działa menedżer w firmie o wysokim zaangażowaniu pracowników?

W działach, którymi kierują najlepsi liderzy, pracownicy mają poczucie sensu zadań, jakie wykonują, i poczucie ambitnego celu. Wiedzą, na jakich zasadach funkcjonują w zespole. Na bieżąco dostają informacje zwrotne. Są też rozliczani z tego, co mieli do zrobienia. Angażujący liderzy mają zespoły, a nie grupy robocze. Zespoły są zintegrowane. Razem rozwiązują problemy, świętują sukcesy.

Liczy się dobra atmosfera?

Atmosfera jest bardzo ważna. Powoduje, że pracownicy lubią być w pracy. Ale czy są zmotywowani? Czy chcą w firmie zostać dłużej? Nie wystarczy działać tylko na ich dobre samopoczucie. Nie chodzi o to, żeby głaskać ludzi, ale żeby wiedzieli, jakie firma ma wobec nich oczekiwania, za co odpowiadają. Dobrzy liderzy prowadzą otwartą komunikację, pokazują wyniki biznesowe, omawiają zmiany. To bardzo ważne dla pracowników, którzy dzięki temu wiedzą, co się w firmie dzieje, a to ma duży wpływ na poczucie bezpieczeństwa. Ważne jest, żeby liderzy słuchali podwładnych, którzy chętnie dzielą się pomysłami na usprawnianie pracy. Menedżerowie angażujący ludzi muszą być wiarygodni. Warto, żeby firmy zdawały sobie sprawę z tego, że kapitał zaufania jest bardzo ważny w czasach kryzysu i że ludzie idą za takimi menedżerami. W powiedzeniu „pracownicy przychodzą do firmy, ale odchodzą od menedżerów” jest wiele prawdy.